公路零担物流（liú）经过快速的社会化发展，现如（rú）今已经初步形（xíng）成了格局，新型的互（hù）联网+，无论是企业还（hái）是平（píng）台都在（zài）大踏步地前进，传统（tǒng）的（de）巨无霸正在多（duō）元化（huà）的快速融合（hé）发展。

只有卡在中间，上不去下不来（lái）的（de）处于（yú）一个转型期，但是又错（cuò）过（guò）转型（xíng）期的所谓的传统物流，日子真的很难过：大不大，小不（bú）小，产（chǎn）品（pǐn）又单一，价格属（shǔ）于中等偏上，服务不能完全实现满足；另一个市（shì）场局面就是越来越多（duō）的后（hòu）来者（zhě）不断的挤压这部分，不断的（de）蚕食这部（bù）分传统的势（shì）力范（fàn）围。

转（zhuǎn）型（xíng）之路在哪里（lǐ），转型之痛是否可以承受。变（biàn）则（zé）通，通则畅，真（zhēn）的如此吗？

一（yī）、 传统物流企业产（chǎn）品的未来到底在哪里？

传统物流企业的主要营收（shōu）无非就是揽货、面单上所（suǒ）能提供的增值服务（wù）。这些产品在（zài）今天俨然已经不能满足日益增加的客户需求，很多的客户已经不再满足于一个（gè）点（diǎn）对（duì）点的揽（lǎn）与派。

如果还是（shì）一味地以这种服务（wù）占据（jù）主营收（shōu）入，同时在时效上还不能与市（shì）场（chǎng）上的持平甚至超（chāo）出，服务的末端网点又不能（néng）满足日益下沉的需求（qiú），试想下，这种产品的收（shōu）入会有多高？企业的竞争会有多少核心的（de）产（chǎn）品？

面单上的增值（zhí）服务，今天很多企业已经（jīng）做成了必须的服（fú）务项，而（ér）不再收（shōu）取所谓的（de）费用，在信息服务费、打（dǎ）包、揽（lǎn）与派上，有（yǒu）些收入的收取已经开始实现（xiàn）差（chà）异化（huà）和产品的个性化，更多已经在争（zhēng）取面单以外（wài）的增值服务。

很多的老型（xíng）物（wù）流企业还（hái）在定期收取差时的仓储（chǔ）费用（yòng），而今天这些还管用吗？产品的单一，主营收入的单一，是传统物流公（gōng）司必须要勇（yǒng）于面对的，不（bú）能做（zuò）大规模，不能实现边际效应，不能合理（lǐ）梳理内部的流程，这些都（dōu）将是影响转型之（zhī）路的（de）拦路虎。

二（èr）、 传统物（wù）流企（qǐ）业的（de）赢（yíng）利点（diǎn）是否（fǒu）可以持（chí）续（xù）？

这么多年，一直以来的（de）档口租金（门店（diàn）租金（jīn））、场地租金、干线成本、配送（sòng）成本（PUD）、其（qí）他（tā）成（chéng）本（běn）（营（yíng）销、行政、罚款等等杂七杂八的成（chéng）本（běn）），包括日益增长的人力成本和营改增后（hòu）的税（shuì）负（fù），一直（zhí）都是物流企业的主要成本项（xiàng）。

今天我们看这些企业在转型之时，基（jī）本都是那些成（chéng）本开道（dào），如：门店放开加盟，允许（xǔ）员（yuán）工转型经营，如干线车队自建或是干线外雇车辆外包（bāo）给平（píng）台，平台（tái）帮助（zhù）解决（jué）车源（yuán）和垫付（fù），解决开票，如干线（xiàn）的（de）承（chéng）包（bāo）模式（shì），再比如（rú）城市配送的外包（bāo）和（hé）智能化，已经采用与（yǔ）互联网+平台（tái）的（de）合作等等，都是为了集聚社（shè）会资源（yuán），实现自（zì）身（shēn）成本（běn）的降低，将成本通过转换变（biàn）成（chéng）利润，减少适当的成本支（zhī）出。

同时很多的物流（liú）企业为（wéi）了减少人力（lì）成本的上涨，通过合理（lǐ）的不违规的前（qián）提实（shí）现，人力的节约化，这些都（dōu）是为了企（qǐ）业能够快速地实（shí）现转型，能够实现（xiàn）在自身揽（lǎn）收不力（lì），自身产品（pǐn）不足的（de）前提下的（de）自（zì）我救赎（shú）。

但是这些所（suǒ）有的改革还是不能助（zhù）力（lì）企业快速地实现盈亏。相信冰冻非一日寒（hán），这是在长期（qī）中积累的问题，更（gèng）是经营者需要动脑的问题。盈利点不（bú）能持续，改变了模式（shì），不能助力企业转型升级，到头（tóu）来还是竹（zhú）篮打水。成（chéng）本降低了，转移了（le），收入也降低（dī）了，同时降低（dī），何（hé）来收益（yì），悲哀乎！

三、 诸多的盈亏（kuī）点（不对（duì）流区域）以（yǐ）下地区是服务（wù）收（shōu）缩还是产品延伸！

看到的一幕是，当发现欠发达地（dì）区出现在盈亏（kuī）平（píng）衡点以下，很多企业采取的（de）是收缩（suō）服务，甚至（zhì）有（yǒu）些直接放（fàng）弃，有的采用外（wài）包，延（yán）续产品的连（lián）贯性，继续保持服务产品（pǐn）的（de）延伸…

其（qí）实我们想想（xiǎng）看，哪（nǎ）有那么的对（duì）等与对流，在物流领域里面，不（bú）对流（liú）的区域和城市太（tài）多了，总不能（néng）全部关掉吧（ba），总不能全部外包吧？！在收（shōu）缩（suō）与延伸上是（shì）一定要有所取舍，不能在（zài）熊掌与鱼翅兼（jiān）得的（de）前提下，适（shì）当（dāng）舍弃与改变，与时（shí）俱进，而不是断（duàn）崖式的一（yī）刀切！

本（běn）来产品就单（dān）一，再（zài）缺少产品（pǐn）的（de）延伸性，再加（jiā）上中等偏（piān）上的价格，客（kè）户难道疯了吗？必须要选用你，切记今天的市场环境（jìng），切（qiē）记检验（yàn）企业的真材实料（liào）不（bú）是人多么的牛逼（bī），更不（bú）是金（jīn）主多么的有背景，检（jiǎn）验唯一的标准是市场认（rèn）可度（dù）和口碑（bēi）度。除了这两个（gè）是主（zhǔ）心骨，其（qí）他（tā）都（dōu）是辅助品。

今（jīn）天很多人看到了（le）加盟模式的成（chéng）功（gōng），看到了合伙人模式的成（chéng）功，就一窝蜂（fēng）似（sì）地（dì）全部采用同一个模式，甚至在当地（dì）都是同一个末端服（fú）务多个（gè）物流企（qǐ）业，所（suǒ）以（yǐ）标准和质量的把握以及企业对于这些末端（duān）服（fú）务商的支持都是至（zhì）关重要的（de），不能实现这些（xiē）人的快速致富（fù），不能（néng）帮（bāng）助（zhù）这些人快速的（de）成长，你就不是成（chéng）功者，因为这些末端都（dōu）是服（fú）务的延伸，都是标准的（de）体现，都是企业文（wén）化（huà）的代言人。

四（sì）、 特许加盟后（hòu），部（bù）分（fèn）员工变成了加盟商，成本是真（zhēn）的降低了，但是业绩真的就能再次出现奇迹吗？模（mó）式还（hái）会再次反复吗？

今（jīn）天我们发现，曾经企（qǐ）业员工的角色变成了企业的（de）加盟商或（huò）是企业（yè）的合伙人，在（zài）一部分（fèn）人力成本实现剥离以后（hòu），其实更加关心的还是主营业（yè）务是否增（zēng）加！

成本是基于（yú）企业人（rén）力资源和（hé）经营而（ér）定的（de），一（yī）旦这种角（jiǎo）色转变之后，意味（wèi）着原先的员工有权（quán）在（zài）一（yī）定的自主范围（wéi）内进行价格和运输商的选择，比如（rú）转（zhuǎn）运（yùn）中心分（fèn）拨（bō）不力，比如末端服务不给力，前端的门店就完全（quán）可（kě）以（yǐ）自由选择，因为这（zhè）种角色转（zhuǎn）变后，不仅只是公司的成本转换，更是对（duì）于（yú）公司模式（shì）的考验，一旦企业的模（mó）式和运作不足以满足前端的发展，前端是真的可以进行（háng）二次选择的，所以切莫以为成（chéng）本（běn）转移了（le），那么风（fēng）险一定是提高的。尤其是（shì）在当下的新经济下，揽（lǎn）收乏力，竞争缺（quē）少有效手段（duàn），质量一（yī）般般的前提（tí）下，这种风险（xiǎn）就越发地提高。

一朝改（gǎi）革就怕反复，一旦发现诸多的（de）路径出现拦路虎就调头，就反（fǎn）复，这（zhè）种企业（yè）的模式（shì）还会走得久吗（ma）？怎么（me）加强粘性？怎么（me）能实（shí）现真正的效果？怎么能够迅速改（gǎi）变内部流程（chéng），动态地梳理，迅速（sù）提（tí）升（shēng）效能？怎么能（néng）快速提升企业竞争力？怎么（me）能迅速提高员工的积极性和信心？这是需要管（guǎn）理（lǐ）者去深思，而（ér）不是更加盲目的碰壁就折（shé）回。

五、 该外包的包（bāo）了，该能折腾的都（dōu）折腾了，成本第一（yī）了，收窄了（le），但是（shì）收（shōu）益还是没有达到最（zuì）优，问题到底在哪里？

今天很多的物（wù）流企业（yè）在转型（xíng）之前的主要举措就（jiù）是不断地（dì）实现甩（shuǎi）包袱，把（bǎ）能包的，能折腾的全部折腾（téng）完（wán）。

所有的（de）如果（guǒ）总结起来无非三点：

首先是（shì）实现成本的大部分（fèn）转移，从店到人，成（chéng）本（běn）收窄，增（zēng）加盈利能力；

其次就（jiù）是管理便捷化，实现模式的（de）改变（biàn），减少管理成本的增加（可是（shì）很多常常（cháng）不近乎所想）；

最后就（jiù）是希望增加与员工和合作伙伴（bàn）的粘性（xìng），增加服务的（de）积（jī）极性，实现（xiàn）模式变革，带动产值收（shōu）益（yì）。

可是（shì）在很多时候，我们惊奇地发（fā）现（xiàn），在转型之时（shí），诸多（duō）美好的事情在落地（dì）执行（háng）中却没有（yǒu）了一丝美感（gǎn），完全（quán）变得一塌糊涂。

企业（yè）认为自己没少割舍，但（dàn）是却（què）没有取得自（zì）己想要的（de）东西，员工和合作伙（huǒ）伴（bàn）认为自己出了（le）钱，承包了（le）店，努力地辛苦（kǔ）付出，却没有了安全感和收益（yì）最大化。

自相矛盾（dùn）的局面出（chū）现了，在这种（zhǒng）磨合中，出现的一点点（diǎn）问题都是脆（cuì）弱（ruò）的，都是极其（qí）断（duàn）崖式的（de）问题（tí），并且具有很强的（de）传播性（xìng），一（yī）旦出现裂缝（féng），无法实现修补（bǔ），就（jiù）会导致更严重（chóng）的（de）问题出现。

这（zhè）就是为什么（me）很多转（zhuǎn）型企（qǐ）业非常痛苦，我（wǒ）们会发现，能折腾的都折腾没有了，成本（běn）在所谓（wèi）的意念中不断的收窄（zhǎi）和降低，更（gèng）有甚（shèn）者就是压根不讲成本（běn），让管理层和执行层不知道公司真正的成本和收益，这（zhè）些（xiē）掩耳盗铃的所谓良策，都是致命的（de）。

归根结底会发现，一端成本收窄（zhǎi），一端揽收也在收窄（zhǎi），何来收益？承包人和合作伙（huǒ）伴的（de）关系属（shǔ）于（yú）水火不（bú）容，岂能实（shí）现想（xiǎng）象中的美（měi）好。

转型成功是每一家处于转型（xíng）中企业（yè）的美好愿望（wàng）！何谓转型成功？又何谓（wèi）转型失败？

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